廣東科視單項覆蓋階段案例-數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例

科視光學公司，是一家研發(fā)、生產(chǎn)、銷售 PCB 直接成像設備、泛半導體直寫光刻設備、 LED 全自動及半自動曝光設備的國家高新技術企業(yè)。

痛點難點

傳統(tǒng)管理模式已成為公司發(fā)展瓶頸，急需通過數(shù)字化建設企業(yè)護城墻，迫切希望將財務、銷 售、服務打通，賦能管理層更高視角。

轉(zhuǎn)型做法

1. 實施財務云項目，夯實數(shù)字化基礎

通過實現(xiàn)自動化生成憑證，提高工作效率及準確率；通過打通橫向模塊與縱向模塊的數(shù)據(jù)關聯(lián)，打通企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；通過對系統(tǒng)的關系環(huán)節(jié)進行設置，減少操作人員做 “選擇題”,減少出錯率，保證數(shù)據(jù)準確性與可用性。

2. 實施發(fā)票云與研發(fā) PLM 項目，擴展數(shù)字化應用

通過系統(tǒng)自動識別報銷發(fā)票真?zhèn)�，杜絕電子發(fā)票重復報銷。對研發(fā)項目實施精細化管理，準確 記錄研發(fā)各階段情況，如實時記錄項目研發(fā)進度、記錄參與人員的工時情況及所處研發(fā)階段等，同 時能實現(xiàn)事前跟蹤研發(fā)立項資料等信息。

3. 實施銷售服務一體化項目，提升數(shù)字化能力

通過“客戶關系管理 (CRM)+ 售后管理”系統(tǒng)為核心的銷售服務系統(tǒng)，將業(yè)務相關能力及數(shù) 據(jù)沉淀到公司平臺上，實現(xiàn)全體售后人員故障處理技術的共享，解決設備維護成本高等問題，并有 效監(jiān)管售后服務最后“一公里”問題，將應收賬款及周期都控制到合理范圍內(nèi)。

經(jīng)驗啟示

1. 建立由上至下的戰(zhàn)略執(zhí)行機制

成立由一把手為組長的數(shù)字化轉(zhuǎn)型執(zhí)行機構，要推動規(guī)劃戰(zhàn)略與組織實施相匹配。在信息化建 設初始，企業(yè)管理層要形成統(tǒng)一認識，要組織全員貫通實施，并在使用過程中不斷完善，各個數(shù)字 化模塊的建設才能得以順利落地。

2. “變革”員工思維意識，提高員工認知

在實施轉(zhuǎn)型過程中，部分員工肯定會有抵觸心態(tài)，企業(yè)要通過培訓、會議、實踐使用、對比等 各種方式，提高員工的數(shù)字化認知水平，讓員工認識到通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型能提升工作效率，降低業(yè)務 出錯率，自覺接受和認同企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

3.轉(zhuǎn)型既要“大目標”也要“小切口”

在實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑上，優(yōu)先構建整體基礎框架，打好“地基” (即初期基礎數(shù)據(jù)),優(yōu)先 搭建關乎企業(yè)生存的主要業(yè)務模塊(如財務、采購、生產(chǎn)、銷售),從小項目和小功能實施單項覆 蓋�；�礎系統(tǒng)上線運行后，讓人與系統(tǒng)進行充分磨合并適應一段時間后，再根據(jù)企業(yè)實際情況考慮 其他模塊功能的擴展。